的口号而已，并没有诚意真正执行。
　
当然，在2006年的时候，我要求大家专注于搜索，因此工程师们可能没有感觉到足够自由的环境。谷歌中国的工程师都非常年轻，他们在中国的传统教育体制下长大，他们更担心失败，更不愿意面对挫折，甚至害怕 20%项目 失败后来自同事的目光。另外，他们还担心领导责罚自己分心，根本就不敢尝试。这是谷歌在美国不会遇到的问题。
　
从2006年开始，我要求总监和产品经理们率先发明一些项目，然后推销给年轻工程师，后来，我建议把工程师们分成小组，让他们不定期地讨论自己的创意，经过一轮一轮的头脑风暴，形成团队去开发感兴趣的产品。严格说来，这还不能算是 20%时间 项目，但这至少会让工程师在这一过程中习惯同时做两个项目，获得从头脑风暴中得到自信和对公司放权的理解。
　
即使有时他们的创意和我的想法不一致，我也不阻止他们。因为我知道，在创新的领域， 我不同意你，但我支持你！ 这句话背后的意义。我仅仅建议他们依照公司的模式，先把自己的点子拿出来让大家投票，发挥公司民主平等的风格。这样，无论我的看法如何，一旦票数惨不忍睹，他们也就知道这个创意的大方向不行了。
　
推动 20%时间 项目的其中一个阻力来自我的研发总监们，他们有时把工作安排得太紧，员工无法进行创意思考。于是，我决定 从源头抓起 。我告诉部门经理，以后考核每个部门的成绩，其中一项就是评估员工 20%时间项目的多少 ，这些项目经理既不能过问员工这部分时间所做的项目，也不能过问员工这些项目能否转化成产品。但是，经理必须给足这部分时间让员工展开创意！否则，他的工作评分会受到影响！在这样的氛围下，部门经理了解了公司对员工 20%时间 的重视，开始给员工充分的空间和时间，并积极鼓励员工多做创新。
　
为了培养员工对 20%时间 的理解，我请来了偶像工程师克里斯托夫·比希利亚（christophe bisciglia），他是《商业周刊》的封面人物，是让谷歌声名大振的 云计算 创始人。当这位28岁的年轻人在谷歌中国召集开会时，会议室里黑压压地坐满了人，而主讲人的第一个问题就是： 请问在座的哪些不是程序员，是经理？ 于是以我为代表的管理者们都举起了手，克里斯托夫接下来笑嘻嘻地说， 经理们都可以出去了。　经理出去后，克里斯托夫告诉大家： 这就是 20%时间 的真谛：经理无权参与!
　
接下来，20%的创意时间在谷歌中国逐渐生气盎然起来！
　
其中一个成功的 20%时间 项目是春运地图。2008年1月，家在湖南的工程师李双峰正在和几个工程师吃午饭，当时严重的雪灾已经造成交通中断,很多工程师都已经无法回家了。这个时候，李双峰说： 我上网查阅了新闻，发现春运的信息十分零散，为什么我们不能把春运的信息整合到一张图上呢？ 他的想法立刻得到了几个 同病相怜 工程师的共鸣。
　
当时，推出春运地图的条件其实也非常成熟，几个月前，谷歌中国的地图产品上正好推出一项叫做 我的地图 的服务，用户可以打造一份属于自己的地图。因此，把春运的信息整合在一张地图上的点子变得相对容易了。李双峰回到公司就找到了六七个工程师，他们都有兴趣加入到春运交通图的协作中，下午五点，第一版春运交通图就完成了。第二天，春运交通图直接登上了google.cn的主页，当天的用户浏览量一路飙升。当时他们高兴地对我说： 开复，我们这个产品居然一天内有700万次的浏览量！这是一个仅仅经过24小时就上线的产品，我难以置信!
　
另外一个成功的案例是2008年5月推出的 灾区亲人搜索 和 物资地图 。2008年5月12日下午2点28分，震惊中外的汶川地震发生了，巨大的灾害